SALI SOHBETİ – 3
HATA KÜLTÜRÜ
Eleanor Roosevelt: “Başkalarının hayatından ders alın. İnsan bütün hataları kendi yapacak kadar uzun yaşamıyor.”
Şirketler ve insanlar birer sistemdir. Sistemler mantık ve prensiplerle çalışırlar. Sistemlerin normal çalışması kadar çalışırken bazı hataları yapması da doğaldır. Ne kadar kural, prensip, kontrol mekanizması, denetleme sistemi konursa konsun veya iş süreçleri yazılırsa yazılsın, hata her zaman olacaktır ve hataları engellemek mümkün değildir. Sıfır hata ile çalışan bir sistem neredeyse imkansızdır. Amaç, hataları ve hatalardan doğabilecek zararları minimuma indirebilmektir.
Sistemde bir hata varsa sorgulanmalı ve hataları giderebilecek önlemler alınmalıdır. Peki, hata yapan insan olursa? İşte, “Hata Kültürü” burada devreye giriyor. Hatanın bir doğal süreç olduğunu kabul etmek gerekir. Hata yapan personeli işten atmak, başka görevlere atamak veya ceza vermek, ileride oluşacak hataları engellemez, çözüm bu değildir. Olması gereken; hatanın, sistemin içinde doğal bir olgu olduğunu kabul ederek, hata yapan personelin veya yöneticinin hiçbir komplekse kapılmadan veya ceza alma korkusu olmadan yaptığı hatayı, departman personeline veya sürecin içinde etkilenecek diğer birimlere anlatması ve neden böyle bir hata yaptığının analizini yapmaktır. Önemli olan, hata yapılmasına neden olan eksiklikleri ve boşlukları bulmaktır.
Dünyada yeni iş anlayışı, hata yapanı sistemin dışına çıkartmak yerine, bu hatalardan birtakım çıkarımlar sağlamak üzerine kurulmaktadır, çünkü iş yapan insan hata yapar, bu da doğaldır. Eğer hiç hata yapılmıyorsa, orada iş de yapılmıyor olarak düşünülmektedir.
Tarihte büyük buluşlar, yüzlerce deneme ve yüzlerce hata sonucu ortaya çıkmıştır. Onun için hatalar üretimin, geliştirmenin, farklılaşmanın, inovasyonun başlangıcı olabilir, tabii doğru sonuçlar elde edilirse. Hatalar, ilerlemeyi ve buluşları tetikler. Örneğin ilaç sanayinde, yan etkileri tam olarak hesaplanmamış bir ilaç pazara verildikten sonra, kullanıcılarda ortaya çıkan komplikasyonların başka etkileri olduğu fark edilmiştir. Bu etkilerin faydası görülünce de yeni ilaçlar icat edilmiş ve üretilmiştir.
Gelişmiş ve büyük şirketlerde hata yapmayanlar sorgulanmaya bile başlanmıştır, çünkü ortada bir hata yoksa iş yapılmadığı, işin eksik yapıldığı veya yapanın herhangi bir sorumluluk almadığı düşünülmektedir. Risk alma derecesine göre birtakım hataların olması da doğal kabul edilmektedir. Ancak alınacak risklerin boyutu, şirketlere vereceği zararlarla orantılı olmalıdır. Herhangi bir hatada oluşabilecek olumsuz sonuçlar analiz edilmeli, alınacak riskler bilinmelidir. Her işte hata yapılma olasılığı göz önünde bulundurulmalı ve hatanın doğal bir süreç olduğu kabul edilmelidir.
Hata yapan personeli cezalandırmaktan vazgeçilmelidir ama hoş görmek de yeterli değildir çünkü bu, hatanın tekrarlanmasına yol açabilir. Bu nedenle hatayı yapanın, hatasından ders alarak tekrarlamamasını sağlamak için bir sistem geliştirilmelidir. Bu sistemin yaygınlaşması için, yöneticilerin “hata kültürü”nün ne olduğunu, nasıl çalıştığını ve sonuçlarının ne olacağını bilmeleri gerekir. Ayrıca bu yaklaşımdan hiçbir taviz vermeden, sabırla ve azimle uygulamaya devam etmelidirler.
Hatalar, aslında birer gelişme fırsatıdır, hatanın kimin tarafından yapıldığının tespitinden ziyade neden yapıldığı araştırılmalıdır. Nedenler ortaya konduktan sonra, sistem sorgulanmalı ve boşluklar doldurulmalıdır. Yöneticinin görevi hatanın tekrarlanmaması için birtakım önlemleri alması ve öngörülerde bulunmasıdır. Yönetici, öngörendir. Uzmanlara göre “Hata Kültürü”nün sistematik olarak şirketlerde uygulanması ve benimsenmesi minimum 18 ay, maksimum 36 aylık bir süreyi kapsamaktadır. “Sıfır hata”ya ulaşmak her şirketin ana iş hedeflerinden biridir. “Sıfır hata”ya ulaşırken izlenecek yolda, hataların olması ve düzeltilmesi bir iş modeli olarak ortaya konmalıdır. “Hata kültürü”ne sahip şirketlerde, ortaya bir hata çıktığı zaman, “suçlu kim?” sorusu yerine, “suçlu ne?” diye sorulur.
Hatayı yapan, öncelikle hatasını kabul etmelidir, aksi takdirde tekrarlaması işten bile değildir. Çalışanın hatasını kabul etmesi bir sonuca götürmez; hatayı neden yaptığını anlaması gereklidir. Nedeni anlaşılan hatadan ders alması tekrarlamamasını sağlayacaktır. Kişisel olarak bu dört adımlık “Hata Kültürü” süreci, yani “Hatanı anla > Neden yaptığını öğren > Dersini al > Hatanı tekrarlama” bir şirket kültürü olarak yaygınlaştırılmalıdır. Ancak sürekli tekrarlanan ve bilinçli yapılan hataları diğerlerinden ayırmak da yöneticilerin hassasiyetle üzerinde durmaları gereken bir konudur; bu durumlarda ceza uygulamaları kaçınılmaz olmalıdır.
Hatanın paylaşılması ve analizinin yapılması, hatanın büyük ölçüde tekrar etmemesini sağlayacaktır. Diğer personel de bundan birtakım çıkarımlar yapacaklardır. Hatanın “masaya yatırıldığı” toplantılarda, birlikte tartışarak, hatanın tekrar etmemesi için çözüm önerilerinin bulunması, aslında ileriye doğru atılacak doğru adımlardır. Kurumsal şirketlerde hatanın paylaşılması bir kültür olarak yerleşmelidir. Bunun için platformlar oluşturulmalı, toplantılar düzenlenmeli ve sistematik bir şekilde hataları minimuma indirecek çalışmalar yapılmalıdır. Avrupa’da iş sosyologları veya psikologlar, bu gibi çalışmaları küçük gruplarda başlatıp, tüm şirketin bu kültürü kazanmasına kadar giden projeleri üretmişler ve işler hale getirmişlerdir. Gerekirse bu projeler şirket dışından sağlanacak danışmanlarla yürütülmelidir.
Yanlış bildirilen siparişler, teyit edilmeden yapılan ve müşteriler tarafından kabul edilmeyen üretimler, hatalı ürünler, eksik yapılan işler, zamanlama veya öncelikli konuların tespitinde yapılan hatalar, yeteri kadar pazar araştırması yapılmadan alınan kararlar, yanlış öngörüler veya bunlara benzer stratejik hatalar şirketlere zarar verir. Bu hatalar şirketin zaman, para ve prestij kaybına yol açtığı gibi, moral ve motivasyon kaybına da neden olur. Oysa hataların fark edilerek azaltılması, ileride bu hataların tekrar etmemesini sağlayacaktır. Bunun için de, hatanın kaynağına inilmelidir. Hata sistemde ise, sistem sorgulanmalı; insanda ise hatayı yapan, bunu nasıl yaptığını ortaya koymalıdır. Deneyimlerin paylaşılması da, böyle bir kültürün şirketlere yerleşmesiyle mümkün olacaktır. “Hata kültürü”yle bakış açısı, hataların iş süreçlerinin doğal bir parçası olduğunu kabul etmek ve bunları iyileştirme faaliyetlerinin yapılması ve sürdürülmesi şirketlerin daha verimli ve başarılı çalışmalarını sağlayacaktır. İyileştirme faaliyetlerinin bir parçası olan, deneyimlerin bizzat hatayı yapan personel ve departmanın, bir anlamda özeleştirisini yapma ve çözüm önerilerini de ortaya koymasıdır. Bu projeler, sistematik olarak devam etmeli ve yaygınlaştırılmalıdır. Zaten “deneyim” dediğimiz kavram da hatalardan alınan dersler değil mi?
Bir başka bakış açısına göre de; şirketlerin deneyimli personellerinden daha fazla yararlanmaları da verimliliği artıracak ve hataların azalmasını sağlayacaktır. Zamanı geldiğinde deneyimli personel ya emeklilik ya da başka nedenlerden dolayı çalıştıkları şirketlerden ayrılmaktadır. Ayrılırken de tüm deneyimlerini birlikte götürmektedir. Şirket ise, ayrılan deneyimli personelin yerine, genç ve yeni mezun bir eleman işe almakta ve ondan önce ayrılan deneyimli personelin performansını beklemektedir. Bunun için de birtakım iş tanımları ve süreçleri yazılmıştır. Ancak her bilgiyi de bu süreçlere aktarmak mümkün değildir. Kısa bir sürede deneyimli personelin, yeni personele tüm bildiklerini aktarmasını beklemek hata olur. Genç ve deneyimsiz personel görevini yaparken –ister istemez–- yine hatalar yapacak ve şirketin bazı kayıpları tekrar yaşamasına neden olacaktır. Üstelik işler büyüdüğü için, bu kez kayıpların boyutu da büyük olacaktır. Oysa deneyimli yöneticilerin, geçmişte yaptıkları veya yakın zamanda birtakım nedenlerden dolayı yapmış oldukları hataları, bunların sonuçlarını ve çıkarımlarını, yeni ve deneyimsiz personele rahatça aktarılmasını ve yeni elemanların bu deneyimlerden istifade etmesini sağlamak, şirket verimliliğini artıracaktır. Böylelikle yeni ve genç elemanların hata yapma olasılıkları azalacaktır. Yeni elemanlardan beklenenler, minimum hata ve maksimum performanstır. Ayrıca departmanlardan ve bireylerden “inovasyon” beklenmektedir. Yani işe olumlu katkı sağlayacak, fark yaratan yenilikler bulmak.
Son yıllarda şirketlerde veya bireysel uygulanan, “bireysel koçluk”, “mentorluk” veya buna benzer çalışmaların da altında yatan ana fikir budur. Ancak bu çalışmaların hemen sonuca ulaşmasını beklemek de hata olur. Bunlar uzun soluklu projelerdir. Şirkete kültür olarak yerleşmesi ve sürdürülebilir olması gerekmektedir. Çoğu zaman bu tür projelere büyük bir hevesle başlanır ve bir süre sonra, çeşitli nedenlerden dolayı rafa kalkar. Projelerin durdurulmasının bir nedeni de, sektör dışından gelen veya şirketin faaliyet konusuyla ilgili deneyimi yetersiz danışman veya koçların vereceği tavsiye ve yönlendirmelerin teorik olması, gerçek hayata aktarımında bazı zorlukların olması ve şirket kültürünün buna hazır olmamasıdır. Bu tip projeler, ancak en üst yönetimden, en alt kademedeki çalışana kadar, tüm şirketin sahiplenmesi ve paydaş olmasıyla başarıya ulaşır.
Satış konusunda sahada çalışan, bölgelere ziyaretler yapan, bayilik-dağıtıcılık (distribütörlük) sistemi içinde rutin ziyaretlerini yapan satış temsilcileri ile pazarlama departmanlarında ürün sorumlusu olarak başlayıp, kariyerlerine bir pazarlamacı olarak devam etmek isteyen yönetici adaylarına, özellikle Fast Moving Consumer Goods (FMCG: Türkçe’ye “Hızlı Tüketim Maddeleri” olarak tercüme edilmektedir.) kategorisinde bulunan gıda, kişisel bakım, temizlik ürünleri, kozmetik ve buna benzer ürünlerde çalışan yeni arkadaşlara katkı yapmak amacıyla, bizzat yaşamış olduğum deneyimleri, şirketlerin ya da bireysel olarak yapılan hataları, “Hata Kültürü” bakış açısıyla aktarmaya çalıştım. Bazı anılarda ise, farklı düşünmenin sağladığı avantajlarını kaleme aldım.
Deneyimlerin, teorik anlatımlardan ziyade, daha çok anı tarzındaki anlatımlarla akıllarda kaldığını düşünmekteyim.
Devamı haftaya Salı günü…
30 Ekim 2018
