Pazar… Pazar…
Son bir kaç haftadır, dünya markası olmak, markaların ve işletmelerin uzun ömürlü olamamaları, inovasyonun işletmelerin sürdürülebilirliği için gerekliliğinden söz etmiştim. Sizlerden gelen talep üzerine, bu haftaki yazımda bazı işletmelerin ve markaların ömrünün kısa sürmesinin, uzun soluklu faaliyet gösterememelerinin nedenlerine ve bu durumla ilgili bazı çözüm önerilerine değinmek istiyorum.
Şirketlerin yaşam süreleri dünya genelinde bir azalma eğilimi içine girdi. Amerikan şirketi DuPont 200, Japon şirketleri Sumitomo 500 ve Mitsui 300, İsveç şirketi Stora 700 yaşını devirmiş dünyanın eski kuruluşlardan bazıları. Bununla beraber, Innosight’ın araştırmasına göre 2015 yılında, S&P 500 Endeksi’ndeki şirketlerin yaşam ömrünün ortalama 18 yıl olacağı tespit edilmiş. Bu sürenin 1960 yılında yaklaşık 58 yıl, 1980 yılında ise yaklaşık 35 yıl olduğu görülmektedir. 2020’li yıllarda da şirket ömürleri azalan seyir izlemeye devam edecek gibi görünüyor. Yani, işletmelerin ömrü gittikçe kısalıyor. O halde işletmeler yaşam ömürlerini uzatmak konusunda basit, ama önemli ayrıntıları gözden kaçırıyor olabilir mi?
Yine konuyu inovasyona getireceğim, ama söylemeden geçemeyeceğim. Türkiye’de işletmelerin yönetim ile ilgili konularda bazı ön yargılarını yıkıp, düşünce yapısında değişikliğe ve esnekliğe gitmesi gerektiğini, yani bu alanda da yenilikçi olmanın özellikle aile şirketlerine çok büyük katkı sağlayacağını düşünüyorum.
Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği’nin verilerine göre, ülkemizde yaklaşık 1.350.000 sermaye şirketi bulunuyor; bunun %94’ünü ise küçük ve orta ölçekli aile şirketleri oluşturuyor. Bu sebeple ülke ekonomimiz için aile şirketlerinin önemi büyük. Peki, aile şirketleri nerede yanlış yapıyor? Aslında en temel problemlerinden birinin “Kurumsallaşamamaları” olduğunu düşünmekteyim. Göremedikleri ayrıntı ise, işe ailevi duyguları karıştırarak, profesyonel bakış açısından uzaklaşmaları. Aile içindeki çatışmalar, ucuz ve kalifiye olmayan insan kaynağı, elde edilen başarılarla amatör ruhu kaybedip, megalomaniye kapılmaları da, kurumsallaşmanın önüne geçen engeller arasında. Ayrıca genç kuşağın yönetimi devralma konusunda heveslerinin olmaması da başka bir engel olarak karşımıza çıkmaktadır; bunun büyük etkenlerinden biri önceki kuşağın, dominant tutumlarından kaynaklanmaktadır.
Aile şirketlerinin kurumsallaşmaları açısından, kurucu aile büyüklerine büyük görevler düşüyor aslında. Geçmiş deneyimlerin, hataların, iş yapış biçimlerinin, gelecek nesillerin yönetimde nasıl görev alacakları ve buna benzer birçok ölçütün, kurucu aile büyükleri tarafından yeni nesile, zamanında ve başarıyla aktarılması çok önemlidir. Ömer Baybars Tek, işletmelerin uzun yıllar sürecek bir yaşam için, “Başarı”, “En iyi uygulamalar”, “Kötü uygulamalar ve başarısızlıklar” için bir yazıcı ekip ile “Hatıra Defteri” tutmalarında sayısız yarar olduğunu ifade etmektedir (1). Böyle bir defter, objektif, eksiksiz ve güncel olarak yazılırsa, işletmelerin zora düşmesini önleyebileceği gibi, zora düşen işletmelerin de büyük hasarlar görmeden sorunlarını atlatmalarına yardımcı olabilecek, “Kaptanın seyir defteri” kadar önemli bir kaynak olacaktır.
Kısacası 3. kuşağa aktarılabilen bir şirket olabilmek için, geleceğin doğru planlanması gerekiyor. Ayrıca 1. kuşaktaki yöneticilerin değişime açık bir bakış açısıyla hareket ederek, kuşak çatışmasının önüne geçmeleri, tek kişi odaklı girişimcilikten, organizasyonel bir girişimciliğe geçebilmeleri, kurumsallaşma yolunda sağlam bir adım atılabilmesi açısından kaçınılmazdır.
İnsan ömrünü uzatmanın sırları nasıl bir sayfa ile anlatılamazsa, şirketlerin uzun ömürlü olmalarının da gerekliliklerini bu haftanın yazısına sığdırmak mümkün değil. Yapılması gereken diğer işleri de önümüzdeki haftalarda yazmaya devam edeceğim…
(1) http://www.dunya.com/marka-hayat-donemi-takibi-ve-isletmele…
İyi Pazarlar
2014/50
