Pazar…Pazar…
TOPLAM MALİYET LİDERLİĞİ
Son dönemde, Covid Pandemi’sinin neden olduğu ekonomik sıkıntılar, döviz kurlarındaki artış, enflasyon oranın yükselmesi, üretim hattındaki sıkıntılar ve bunlara bağlı birçok etkenden dolayı, başta temel gıda ürünleri olmak üzere, tüm mal ve hizmetlerde çok yüksek oranda fiyat artışları olmuştur.
İçinde bulunduğumuz zor dönemde, başta orta ve düşük gelir gruplarındaki tüketicilerin gelirleri daha da azalmıştır ve kendilerini gelir açısından güvende hissetmemektedirler. Doğal olarak, zorunlu harcamalar dışında, giderlerini kısıtlamışlardır. Zaten, lokanta, restaurant, cafe ve benzeri yerler de kapalı olduğundan, bir yandan bu tip harcamalarda zorunlu olarak bir azalma söz konusu olmakta, diğer yandan ise “Horeca” olarak tanımlanan bu sektörün çalışanları ve işverenleri de çok zor günler geçirmektedirler.
Bu dönemde, daha uygun fiyatlı ürün ve markaları tercih etmeye başlayan tüketiciler, tüm koşullar normale döndükten sonra, acaba vazgeçmiş oldukları ürün ve markalara tekrar dönecekler midir? Bu tahmin etmek biraz zor olsa da yine de büyük bir kesimin, yeni tercih etmiş oldukları uygun fiyatlı ürünleri tüketmeye devam edeceklerini öngörmek mümkündür.
O halde, üreticilerin mal ve hizmetlerini üretirken, şimdiden rakiplere kıyasla düşük maliyette, alıcıların kabul edebileceği fiyat ve rekabet edebilir düzeyde bir kalite ile mal ve hizmetlerini pazara sunmaları gerekmektedir.
Maliyet düşürmeyi, sadece satın alma sırasında tedarikçilerle pazarlık ederek, daha uygun fiyatla hammadde ve yarı mamul tedarik etmek olarak düşünmemek gerekmektedir. Hatta, tedarikçilerin de varlıklarını sürdürebilmeleri ve üreticilere uzun dönemler boyunca hammadde ve yarı mamul verebilmeleri için, onların da makul düzeyde kâr elde etmelerine olanak sağlanmalıdır. Aksi takdirde, zorunlu olarak ve “Günü kurtarmak” adına zararına, maliyetine veya kârsız satış yapan tedarikçiler, hem üretim kalitesini düşürerek kâr elde etme yoluna girecek ya da iflas edeceklerdir.
Fiyatların düşük seviyede tutulabilmesi için, işletmenin tüm faaliyetlerinin kontrol edilmesi, maliyeti etkileyecek tüm unsurların tespit edilerek giderlerin düşürülmesi, üretimde zaman etütlerinin yapılarak birim maliyetlerinin doğru hesaplanması ve en önemlisi gerçekçi bir maliyet muhasebesinin yapılması gerekmektedir.
Yani üretilecek mal ve hizmetlerin, asla kalitesi bozulmadan, en uygun maliyetle üretilmesi ve pazara arz edilmesi gerekmektedir.
“Toplam Maliyet Liderliği” olarak tanımlanan bu rekabet stratejisinde, verimli ölçekte tesislerin kurulması, deneyimler ile güçlü maliyet düşüşleri elde edilmesi, maliyetlerin ve genel giderlerin sıkı bir şekilde kontrol edilmesi, ayrıca AR-GE, satış, servis, pazarlama faaliyetleri gibi alanlarda da maliyetlerin en aza indirgenmesi gerekmektedir (1).
Bir konuya özellikle dikkat çekmek isterim ki, işçi ücretlerinde yapılacak maliyet tasarrufu, üretim kalitesini direkt olarak etkileyecektir. Mavi yakalıların ve gri yakalıların ücretleri yerine odaklanılması gereken çok daha önemli alanlar vardır.
Bankadan alınacak kredilerin faizlerinde avantaj sağlamak, büyük ölçekli satın alımlarda elde edilen indirimler ve büyük ölçekli üretim düzeyinin getirdiği maliyet avantajı (Ölçek ekonomisi), tutundurma faaliyetlerinde ve genel yönetim giderlerinde maliyetleri asgari düzeye çekmek maliyetlerin azaltılmasına katkı sağlamaktadırlar.
Maliyet liderliğini korumak ve sürdürebilmek için işletmelerin ölçek ekonomileri, öğrenme ekonomileri, üretim teknikleri, üretim tasarımı, girdi maliyetleri, kapasite kullanımı ve artık değer verimi olarak sınıflandırılan maliyet yönlendiricileri analiz etmeleri gerekmektedir. Böylece işletmelerin verimsizlik kaynaklarını tespit edilmekte ve maliyet verimliliğinin geliştirebileceklerdir (2).
İşletmenin maliyet liderliğini eline geçirmesinde iki önemli yol olan değer yaratan faaliyetlerde iç verimlilik çalışmaları ile maliyetleri düşürmek ve değer yaratmayan maliyet unsurlarını elemek işletmelere hangi faaliyetlerin maliyetlerini hangi yöntemlerle düşürebileceğini göstermede yardımcı olmaktadır (3).
Böylece üretimden alıcıya teslimata ve satış sonrasındaki süreçte hangi faaliyetlerin değer yarattığı tespit edilecek, alıcıya değer yaratmayan ve maliyet unsuru olan faaliyetler elenecek, değer yaratan unsurlarda ise, iç verimlilik çalışmaları yaparak, rakiplerden daha yüksek maliyet söz konusu ise aşağı çekilmeye çalışılacaktır. Atıl kapasitenin değerlendirilmesi, üretimde teknolojik gelişmelerden faydalanarak, maliyetlerin aşağı çekilmesi buna örnek olarak verilebilir.
Değer yaratan faaliyetlerin rakiplerin maliyetlerinden daha aşağı çekilememesi durumunda ise bu faaliyetin dış kaynaklar yoluyla sağlanması daha yararlı olacaktır.
Maliyet liderliği avantajını sağlamak için müşterilerin kalite beklentisinden uzaklaşmamak gerekmektedir, çünkü kaliteden kısmak uzun vadede işletmeler için çok riskli olacaktır. Kalitenin bozulması, önce müşterilerin kaybına, ardından işletmenin kapanmasına neden olabilir.
Kaynakça
(1) Porter, M., (2015) Rekabet Stratejisi – Sektör ve Rakip Analizi Teknikleri, İstanbul, Agora Kitaplığı
(2) Grant, R.M., Jordan, J., (2014) Stratejinin Temelleri, çev. Gamze Sart, İstanbul, Nobel Yayınları
(3) Ülgen, H., Mirze, K., (2004) İşletmelerde Stratejik Yönetim, İstanbul, Literatür Yayınları
İyi Pazarlar…
