Pazar… Pazar…
DÖNÜŞMEK YETMİYOR, DÖNÜŞTÜRMEK GEREKİYOR
Son haftalarda Pazar yazılarımda sık sık kişisel dönüşümden söz ettim. Değişmekten, alışkanlıklarımızı sorgulamaktan, küçük adımların zaman içinde nasıl büyük sonuçlara dönüşebileceğinden, yeni dünyanın bizden beklediği yetkinliklerden bahsettim, çünkü değişen bir dünyada aynı insan olarak kalmanın mümkün olmadığına inanıyorum.
Ancak bir süredir aklımda başka bir soru var: Biz değişirken çalıştığımız kurumlar değişiyor mu? İnsan kendisini yeniliyor, çalışanların beklentileri değişiyor, müşteriler farklılaşıyor, teknoloji iş yapış biçimlerimizi yeniden tanımlıyor. Peki kurumlarımız bütün bu değişimin neresinde?
Kişisel dönüşüm önemli. Ama yeterli değil, çünkü insan değişirken kurum değişmiyorsa bir süre sonra aralarında ciddi bir mesafe oluşuyor.
Bugün pek çok şirkette bunu görüyoruz. Yeni nesil çalışanlardan çevik olmalarını istiyoruz ama karar mekanizmalarını hâlâ son derece ağır işletiyoruz. Yaratıcı olmalarını söylüyoruz ama hata yaptıklarında cezalandırıyoruz. İnisiyatif almalarını bekliyoruz ama en küçük karar için yöneticilerinden onay istemelerini istiyoruz. Müşteri odaklı olmaktan söz ediyoruz ama müşterinin değişen beklentilerini anlamak yerine yıllardır yaptığımız işi biraz daha iyi yapmaya çalışıyoruz.
Oysa dönüşüm, eskiyi biraz daha iyi yapmak değildir. Bazen eskiyi bırakabilme cesaretidir.
Bunun en çarpıcı örneklerinden biri Microsoft’tur. 2014 yılında Satya Nadella CEO olduğunda Microsoft elbette hâlâ dünyanın en büyük teknoloji şirketlerinden biriydi. Ancak teknoloji dünyasının ağırlık merkezi değişiyordu. Mobil teknolojiler, bulut bilişim ve yeni dijital ekosistemler yükselirken Microsoft’un geçmişteki başarılarına yaslanması giderek daha büyük bir risk oluşturuyordu. Nadella’nın yaptığı en önemli şeylerden biri yalnızca yeni ürünler geliştirmek olmadı. Şirketin düşünme biçimini değiştirmeye çalıştı. Microsoft’un kültüründe “Her şeyi bilen” anlayıştan “Her şeyi öğrenmeye çalışan” anlayışa geçişi öne çıkardı. Rekabet kadar iş birliğini, geçmiş başarılar kadar öğrenme merakını önemseyen bir kültür yaratmaya çalıştı. Bulut teknolojilerine yapılan büyük yatırımlar ve şirketin daha açık bir ekosisteme yönelmesi de bu dönüşümün önemli parçaları oldu. Aslında Microsoft’un hikâyesi bize basit ama önemli bir şey söylüyor: Bazen bir şirketin en büyük rakibi başka bir şirket değil, kendi geçmiş başarısıdır.
İkinci örnek ise LEGO. Bugün LEGO denildiğinde dünyanın en güçlü ve sevilen markalarından biri akla geliyor. Oysa 2000’li yılların başında şirket ciddi sorunlarla karşı karşıyaydı. Marka büyümeye çalışırken ürün çeşitliliğini artırmış, farklı alanlara girmiş ve giderek kendi özünden uzaklaşmıştı. Karmaşıklık artıyor, maliyetler yükseliyor ve şirket finansal açıdan zorlanıyordu. LEGO’nun dönüşümü daha fazla şey yapmakla başlamadı. Tam tersine, neyi yapmaması gerektiğini anlamakla başladı. Şirket yeniden temel değerlerine ve müşterilerinin LEGO’yu neden sevdiğine odaklandı. Ürün portföyünü ve operasyonlarını sadeleştirdi, temel yapı sistemine yeniden ağırlık verdi ve aynı zamanda müşterileriyle, özellikle de LEGO hayranlarıyla daha yakın ilişkiler kurmaya başladı. Dijital dünyayı da görmezden gelmedi. Filmlerden oyunlara, dijital deneyimlerden yeni iş birliklerine kadar markasını yeni dünyanın içine taşıdı. Ama bunu yaparken LEGO olmayı bırakmadı. İşte bence gerçek kurumsal dönüşüm tam olarak burada başlıyor. Değişmek ile kendinden vazgeçmek arasındaki farkı anlayabilmekte.
Microsoft bize geçmiş başarıların geleceğin garantisi olmadığını gösteriyor.
LEGO ise dönüşümün her zaman daha fazla şey yapmak anlamına gelmediğini; bazen sadeleşmek, özüne dönmek ve neyi koruyacağını bilmek olduğunu hatırlatıyor.
Bugün kurumların önündeki en büyük meselelerden biri de bu, çünkü değişim artık belirli dönemlerde yaşanan bir olay değil. Eskiden şirketler birkaç yılda bir yeniden yapılanır, yeni bir strateji açıklar, organizasyon şemasını değiştirir ve yollarına devam ederlerdi. Bugün ise değişim neredeyse günlük hayatın bir parçası.
Yapay zekâ iş yapış biçimlerimizi değiştiriyor. Yeni nesiller çalışma kültürünü sorguluyor. Müşteriler daha hızlı, daha kişisel ve daha zahmetsiz deneyimler bekliyor. Bilgiye erişim kolaylaştıkça otoritenin tanımı değişiyor. Çalışanlar yalnızca maaş değil; anlam, gelişim, esneklik ve değer görmek istiyor. Böyle bir dünyada kurumların en büyük riski yanlış karar vermek olmayabilir. Hiç değişmemek olabilir. Ancak burada önemli bir ayrım yapmak gerekiyor. Her değişim dönüşüm değildir. Logoyu değiştirmek dönüşüm değildir. Organizasyon şemasını değiştirmek dönüşüm değildir. Yeni bir yazılım satın almak dönüşüm değildir. Ofise birkaç renkli koltuk koyup “çevik çalışma alanı” oluşturmak da dönüşüm değildir.
Gerçek dönüşüm; insanların düşünme biçiminin, liderlik anlayışının, karar alma süreçlerinin ve kurum kültürünün değişmesidir ve belki de en önemlisi, dönüşüm yukarıdan ilan edilerek gerçekleşmez. İnsanların katılımıyla gerçekleşir.
Bir şirketin yönetim kurulu “Artık inovatif bir şirketiz” diye karar verebilir. Ama çalışanlar fikirlerini söylemekten korkuyorsa o şirket inovatif değildir. Bir kurum “Müşteri odaklıyız” diyebilir. Ama bütün süreçlerini kendi kolaylığına göre tasarlıyorsa müşteri odaklı değildir.
Bir yönetici “Kapım herkese açık” diyebilir. Ama çalışanlar o kapıdan girmeye çekiniyorsa aslında o kapı kapalıdır. Kurumsal dönüşüm söylemlerle değil, günlük davranışlarla ölçülür. Belki de bu nedenle kişisel dönüşüm ile kurumsal dönüşüm birbirinden ayrı düşünülemez. Kurumları değiştiren şey binalar, logolar, teknolojiler ya da organizasyon şemaları değildir, insanlardır. Ama dönüşen insanların da dönüşebilecek kurumlara ihtiyacı vardır, çünkü sürekli öğrenen bir insanı öğrenmeyen bir organizasyonun içine koyarsanız bir süre sonra iki ihtimal ortaya çıkar:
Ya insan kuruma benzemeye başlar…
Ya da kurum o insanı kaybeder.
Bu nedenle önümüzdeki dönemde liderlerin çalışanlarına yalnızca “Değişime hazır mısınız?” diye sorması yetmeyecek. Belki önce kendilerine başka bir soru sormaları gerekecek:
“Biz, değişen insanların çalışmak isteyeceği bir kurum muyuz?”
Ve ardından daha zor olanı:
“Bugünkü başarılarımızı sağlayan hangi alışkanlıklarımız, yarının önündeki engellerimiz olabilir?”
Kişisel dönüşüm yolculuğunda insan kendisine bakar.
Kurumsal dönüşüm yolculuğunda ise kurum aynaya bakar.
Ve bazen aynada gördüğümüz şey hoşumuza gitmeyebilir, ama dönüşüm zaten tam da orada başlar. Gerçeği gördüğümüz yerde, çünkü yeni dünyada yalnızca değişime ayak uyduranlar değil, gerektiğinde kendisini yeniden tanımlayabilenler yoluna devam edecek.
Artık yalnızca dönüşmek yetmiyor.
Dönüştürmek gerekiyor.
Saygı ve sevgilerimle,
Dr. Hakan OKAY
İyi Pazarlar…
