Pazar…Pazar…
MAESTRO LİDERLİK
Günümüzde her türlü organizasonun yapısı hızla değişmektedir. Bir taraftan süregelen V.U.C.A. (Volatility – Değişken, Uncertainty – Belirsiz, Complexity – Karmaşık ve Ambiguity – Muğlak) ortamında, sürekli değişim ve dönüşüm kaçınılmaz olmuştur. (*) Bu ortama uyum veya adaptasyon becerisi geliştiremeyen örgütler (İşletmeler, organizasyonlar, kâr amacı gütmeyen kuruluşlar, dernekler…vs.) giderek küçülecek ve sonunda yok olacaklardır.
Diğer yandan bireysel veya kurumsal mevcut müşterilerin yeni beklentileri ile yeni müşterilerin talepleri, mal ve hizmetlerde değişikliklerin, eklemelerin veya yeniliklerin (İnovasyon) yapılmasını da gerekli kılmaktadır.
Ürünlerdeki hammadde, yarımamul veya ambalajlardaki değişiklikler, tedarik süreci, yeni teknoloji kullanma zorunluluğu, yeni ürün geliştirme süreçleri, dijitalleşme ve benzer faaliyetlerin daha etkin ve verimli olması gerekliliği karşısında, örgüt içinde çalışanların bilgi, beceri ve deneyimlerinin artması kaçınılmazdır.
Tüm bu süreçlerin, yapıların büyümesinden, dış kaynak kullanımının (Outsourcing) artmasından, yeni kuşak çalışanların (Z Kuşağı) bünyeye katılımından, uzaktan çalışma ve benzer koşullardan dolayı, örgütlerin mevcut organizasyon yapıları ile işleri yürütmeleri çok daha zor hale gelmektedir. Bilgi aktarımı, zamanlama (Just in Time), kalite kontrolü, performans değerlendirme gibi bir çok süreç aksamaktadır. İşte bu nedenlerle örgütler, organizasyon yapılarını değiştirmeye (Re-organizasyon) veya tamamen yeni bir organizasyon yapısına geçmeye başlamışlardır. Yeni oluşumlar, şebeke organizasyonlar, proje organizasyonları veya matrix organizasyonlar olarak karşımıza çıkmaktadır. Diğer yandan da örgütler yalınlaşmaya, küçülmeye, uzman oldukları iş alanlarına odaklanmaya, stratejik işbirliklerine de yönelmektedirler. Yani, organizasyonlar yatay yapılara geçmektedirler ve kontrol alanları çoğalmaktadır. Hatta ters hiyerarşi söz konusudur.
Tüm bu değişim ve dönüşümler beraberinde bir takım sorunlar da getirmektedir. Bunların başında değişime direnç, personelin eğitimsiz olması, gerekli değişim için süreçlerin ve görev tanımlarının belirlenmemiş olması, ölçme ve değerlendirme süreçlerinin netleşmemiş olması gibi konular gelmektedir. Tüm bu süreçleri yönetebilecek lider ve yöneticilere gereksinim oluşmaktadır. Ancak, her süreç ayrı bir bilgi ve beceri gerektirmekte, ayrı problemleri, ayrı teknikleri ve tüm süreçlerin birbirinden farklı plan ve programları vardır. Dolayısı ile bu süreçleri yönetecek yöneticilere ve yöneticilerin de uyum içinde çalışmalarını sağlayacak liderlere gereksinim vardır. Liderlerin tüm bu süreçlerin her birinin tüm detaylarını bilmeleri neredeyse olanaksızdır. Kuşkusuz bir veya birkaç birimin teknik alt yapısına hakim olabilirler. Örneğin, üretim sürecini veya finans biriminin yönetimini çok iyi bilebilirler, ancak satış ve pazarlama, müşteri ilişkileri veya insan kaynaklarının yönetimi konusunda yeteri kadar bilgi veya deneyimleri olmayabilir. Ancak bir örgütün (İşletmenin) lideri onları da yönetmek zorundadır. İşte bu nedenle, aynı bir orkestrayı yönetir gibi, tüm birimlerin uyum içinde çalışmalarını ve bunları koordine etmeleri gerekmektedir. Bir “Maestro” (Orkestra şefi) tüm müzik enstümanlarını çalmak zorunda değildir. Ama her enstrümanın nasıl bir ses çıkarabileceğini, çalınan esere nasıl bir katkı yapacağını veya o enstrüman yeteri kadar performans göstermezse, eserin hatalı veya eksik çalınacağını bilir.
“Maesto Lider” bir örgütte, bir departmanın çıktısının, başka bir departmanın girdisi olacağını bilir. İş takibi yaparken, bir birimin içine girip, detaylarda boğulmaz, tüm örgütü holistik görür ve sonuçların iyi çıkmasına odaklanır. İlgili birimin detaylarını, söz konusu yöneticinin kontrolüne bırakır.
Günümüz modern organizasyon yapılarında, klasik yöntemlerle liderlik veya yöneticilik yapmak ve çalışanları emir komuta zincirinde yönetmek artık mümkün değildir. Liderlik, onlara verilen yasal veya bürokratik güçlerle değil, uzmanlığa, bilgiye, deneyime, becerilere ve öngörülere dayanan güçlerle gerçekleşebilmektedir. Burada bir parantez açmak isterim; bazı sektör ve iş alanlarında V.U.C.A. ortamlarında bilinen klasik yönetim modelleri (Otokratik olmak vs. gibi) de gerekebilir. Zira söz konusu dönemlerde risk faktörleri yüksektir, dolayısı ile alınacak sert tedbirler veya uygulamalar zorunlu hale gelebilir.
Haftaya “Mastro” Liderlikte iletişim konusu ile devam edeceğim.
(*) V.U.C.A. Kavramı 1987 yılında bir savaş teorisi olarak Warren Bennis ve Burt Nanus tarafından literatüre kazandırılmıştır ve böyle bir ortamda askeri birlikler için stratejik liderliğin gereksinimi ve birliklerin nasıl sevk ve idare edilmesi gerektiğini ifade etmişlerdir.
İyi Pazarlar…
